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第二部分人力資源管理

第九章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)決策分析

培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析指的是，組織在決定是否進(jìn)行某項培訓(xùn)與開發(fā)活動之前對成本一收益進(jìn)行的權(quán)衡考慮。

一、培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析

如果培訓(xùn)與開發(fā)可以提高組織的收益，組織就會對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)(支付員工的培訓(xùn)與開發(fā)費用)。在決定是否進(jìn)行某項培訓(xùn)與開發(fā)活動時，組織需要考慮以下三個方面的因素：①培訓(xùn)與開發(fā)的支出C;②員工參加培訓(xùn)與開發(fā)將會給組織帶來的收益B：③組織支付給員工的加薪S，因為員工通過培訓(xùn)與開發(fā)獲得了提升。只有B-S大于C，培訓(xùn)與開發(fā)才會提高組織的收益。

如果B大于C，即組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的收益大于支出，那么就需要注意兩種極端的情況：

一是S=0，那么，B—S就自然大于C，組織自然會樂于支付培訓(xùn)與開發(fā)的費用。然而，員工由于沒有獲得工資方面的收益，除非有精神方面的收益，否則，員工就沒有參與培訓(xùn)與開發(fā)的積極性，也不愿意支付任何培訓(xùn)與開發(fā)的費用。

二是S=B，那么，組織將不愿意支付培訓(xùn)與開發(fā)的費用，但是員工獲得了收益，因此，員工會愿意支付部分或全部費用。

一般的培訓(xùn)與開發(fā)活動多處于這兩種極端情況的中間狀態(tài)：S是正的，但少于B，即組織從培訓(xùn)開發(fā)中得到的收益大于支付給受訓(xùn)員工的加薪。在B大于C的情況下.組織就愿意對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行投資，員工也愿意支付相關(guān)費用。組織和員工個體各支付多少費用較為合適，會因企業(yè)實際、培訓(xùn)與開發(fā)目的等方面的不同而不同。

影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤的因素包括：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)、受訓(xùn)員工技能可能提高的程度、受訓(xùn)員工的努力程度和對組織的忠誠度等。

二、培訓(xùn)與開發(fā)決策的制定

培訓(xùn)與開發(fā)不是一項無回報的開支，而是一種對人力資源的投資。然而在實際工作中，管理層往往把資金、物質(zhì)成本看得比智力成本更為重要，會出現(xiàn)決策的誤區(qū)，表現(xiàn)在以下三個方面：

首先，由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。

其次，由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時間短的培訓(xùn)與開發(fā)課程，而不愿意做那些難以衡量或反饋周期長的培訓(xùn)與開發(fā)投資。

最后，將培訓(xùn)與開發(fā)視為一項開支或員工福利而非一項投資。培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。在經(jīng)濟(jì)效益好的時期，可能無區(qū)別地給培訓(xùn)與開發(fā)撥預(yù)算;而當(dāng)效益不好時，組織首先砍掉就是培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算。

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